A inizio anno Endeavor, l’organizzazione no-profit che aiuta le startup a livello mondiale, è arrivata in Italia e la news ha fatto un bel po’ di scalpore nella scena startup nostrana. Sono passati sei mesi da quell’annuncio e per l’occasione ho chiesto al managing director per l’Italia, Raffaele Mauro, di rispondere a qualche domanda per capire meglio cosa sta succedendo alle startup del Belpaese.
Raffaele Gaito: Ciao Raffaele! Prima di iniziare con le domande ci fai una brevissima intro? Chi sei, qual è il tuo background e di cosa ti occupi?
Raffaele Mauro: Mi occupo di venture capital e mi appassiona l’interazione tra finanza, tecnologia e temi di policy. Attualmente sono Managing Director di Endeavor Italia, in passato ho lavorato per alcuni fondi VC e impact investing italiani, mondo a cui mi sono avvicinato tramite una precedenza esperienza imprenditoriale. Dal un punto di vista accademico ho fatto un master ad Harvard con fucus su policy e finanza internazionale, il Graduate Studies Program alla Singularity University e il Ph.D. in Bocconi analizzando il caso Olivetti.
A parte ciò apprezzo moltissimo i manga, la musica elettronica e amo leggere, in particolare geopolitica, filosofia, informatica, psicologia/neuroscienze, fantascienza e fisica/matematica.
RG: Immagino che non tutti conoscano Endeavor. Ci dici brevemente che cos’è e in che modo aiuta le startup?
RM: Endeavor è un’organizzazione non-profit che supporta gli scale-up di impresa al livello internazionale. È presente in 25 paesi e mi sto occupando di lanciare le operazioni per la nuova sede italiana, ogni anno selezioneremo un numero limitato di imprese e imprenditori da far entrare nel nostro network globale. Endeavor supporterà questi soggetti fornendo accesso a talento, capitali e mercati e, in generale, generando opportunità tramite la propria rete.
Come anticipato, il focus è sui cosiddetti “scale up”, vale a dire le imprese che si trovano subito dopo la fase di start-up e iniziano ad avere ricavi significativi ed hanno necessità di espansione internazionale. Il motivo è che questa tipologia di società ha un potenziale enorme di creazione di ricchezza e occupazione. In questo modo Endeavor aiuta in la crescita economica di lungo-periodo nei territori in cui opera.
RG: Come anticipavi, Endeavor è finalmente arrivata in Italia. Perché solo ora? L’ecosistema nostrano non era abbastanza maturo per fare questo step qualche anno fa?
RM: C’è una combinazione di fattori, in particolare due elementi. In primo luogo, nel corso degli ultimi 6-7 anni l’ecosistema locale si è evoluto notevolmente, sia in termini di consapevolezza culturale che di normativa. Parlare di “startup” non è più anormale, anzi il tema è entrato nel discorso pubblico (talvolta anche troppo o in modo poco rigoroso). Il lavoro combinato sugli scale-up e l’espansione internazionale è quello che è necessario in questa fase del nostro sviluppo.
In secondo luogo abbiamo trovato una serie di soggetti che localmente hanno deciso di sposare l’iniziativa e la supportano in termini operativi e finanziari. In generale Endeavor non “forza” mai l’ingresso in un paese ma si va a localizzare dove c’è bisogno del suo intervento.
RG: Come vi siete mossi in Italia in questi primi mesi e quali saranno i prossimi step?
RM: Abbiamo costruito la macchina operativa e abbiamo e abbiamo iniziato a selezionare le prime imprese, da Settembre inizieremo a comunicare attivamente i primi risultati. A metà Ottobre faremo il nostro evento di lancio e siamo già aperti a esplorare imprese ed entrare in contatto con imprenditori su tutto il territorio nazionale.
RG: Visto che state iniziando a entrare in contatto con le Startup, ci dici quali sono 3 fattori indispensabili che una startup italiana deve avere per finire nel tuo “radar”?
RM: I tre fattori più importanti sono:
- Un profilo di crescita di ricavi/metriche operative (i.e. utenti) molto elevato negli ultimi 2-3 anni. In senso non-stringente, fatturato da 500k a 15 milioni di Euro, anche se siamo aperti a esplorare casi agli estremi della gaussiana.
- Un imprenditore o un team di fondatori che abbia la mentalità da ecosistema. Endeavor vuole far entrare nel network individui che, in caso di successo, potranno diventare gli angel investor e venture capitalist del futuro, gli individui che potranno generare valore per la prossima generazione di startup come mentor, co-fondatori o investitori.
- Il fatto che Endeavor sia utile in quel particolare momento della vita dell’impresa: ad esempio se l’impresa si sta espandendo in paesi in cui siamo anche noi presenti o se sta raccogliendo un nuovo round di finanziamento noi possiamo aiutarli in modo efficace.
RG: Visto che hai molta esperienza a livello internazionale, secondo te cosa manca ai VC italiani rispetto a quelli stranieri?
RM: In senso aggregato, mancano di capitali, ossia c’è scarsa capacità di fuoco dal punto di vista della dimensione degli investimenti. In generale, sono limitati il track record e l’esperienza professionale specifica costruita nel tempo, c’è un numero esiguo di co-investimenti, una scarsità di casi di exit sostanziali. Per una combinazione di fattori (impalcatura giuridica, dipendenza dal percorso, struttura di opportunità materiali) gli investitori istituzionali di lungo periodo non hanno investito nell’asset class del venture capital e si è creato un circolo vizioso che rende stagnante il mercato.
In termini sistemici sono presenti un’impalcatura fiscale e di giustizia civile che remano contro, un tema gigantesco da discutere a parte.
RG: Rimanendo sul “tema internazionale”, perché i VC stranieri investono poco in Italia?
RM: I fondi di venture capital sono sempre stati “iper-locali” e l’innovazione tecnologica tende a vivere l’”effetto San Matteo”, con agglomerazioni progressive in hub centrali del network che concentrano capitale umano e risorse economiche in particolari zone geografiche. Tuttavia il contesto globale si sta evolvendo, c’è un nuovo interesse da parte di soggetti americani e asiatici per investire in società high-tech europee che riescano a creare valore e innovare con valutazioni e costi accettabili.
Nel caso specifico dell’Italia, storicamente le barriere sono state elevate: il paese non cresce da quasi 20 anni, ha condizioni giuridico-fiscali ostili, ha prodotto pochi casi passati di successo ed ha una cultura di business spesso non allineata (lentezza, rottura degli accordi verbali più accettabile che in contesti anglofoni o nordeuropei, ecc.).
Come dicevo il quadro sta comunque cambiando e ritengo probabile che si creeranno opportunità in futuro per l’interazione di capitali stranieri con l’Italia.
RG: A tuo avviso, perché ci sono così poche exit in Italia? Endeavor potrebbe dare una mano anche su questo aspetto?
RM: Ci sono poche exit principalmente per 4 motivi. Il primo è che le grandi imprese italiane fanno poche acquisizioni, magari costruiscono acceleratori, programmi di open innovation o persino fondi, ma comprano relativamente poche startup. Questo taglia già il principale canale di exit, tuttavia anche se non ci fosse questo blocco per le società italiane le acquisizioni da parte di società estere dovrebbero essere comunque tra le opportunità preponderanti.
In secondo luogo, il mercato dei capitali è asfittico e la quotazione in borsa non è un’opzione percorribile nella maggior parte dei casi.
Terzo punto, la scarsa capitalizzazione del mercato VC locale non consente alle società di raggiungere livelli dimensionali sufficienti per parlare di exit, bisogna comunque costruire i cosiddetti “round B” all’estero e cercare exit all’estero.
Infine, spesso le imprese stesse hanno nel DNA dei deficit di ambizione, si pongono obiettivi limitati anche a prescindere dai limiti sistemici, non si studia/copia/migliora quello che fanno i propri competitor in altri continenti e si sottovalutano le opportunità esistenti fuori dal mercato domestico.
RG: Molti attori del nostro ecosistema pensano che dovremmo trovare “la via italiana alle startup” e quindi stanno nascendo, negli ultimi anni, parecchie iniziative verticali su settori dove siamo particolarmente forti (fashion, design, food, ecc). Cosa ne pensi? Ha senso come approccio oppure ci limita, rispetto al panorama internazionale?
RM: A mio giudizio è opportuno sia tentare di innovare i nostri settori tradizionali – fashion, food, ecc. – sia riposizionare le nostre eccellenze tecnologiche – meccatronica, aerospaziale, medical tech, ecc. Ci sono poi opportunità enormi, anche in Italia, nei settori di frontiera, penso ad esempio al fintech che sarà uno dei fattori macroscopici di disgregazione e ristrutturazione del sistema bancario italiano.
Certò è che non possiamo replicare la Silicon Valley, esperienza unica che dipende da uno specifico percorso di storia economica territoriale, un ecosistema che non è replicabile nemmeno all’interno degli stessi Stati Uniti. Quello che è replicabile è la logica della Silicon Valley, il fatto che una generazione di imprenditori aiuta la successiva come mentor o investitore, quello che è successo di recente con Y Combinator o con la cosiddetta “Paypal Mafia” e che in passato accadeva partendo dalla Fairchild Semiconductor, passando per società come la Intel e i fondi Sequoia, Kleiner Perkins e le startup che hanno su cui hanno investito.
Abbiamo bisogno di un contesto in cui l’attuale generazione di nuovi imprenditori, tra 5 o 10 anni, andrà a supportare chi verrà dopo sostituendo il nostro localismo/familismo con apertura/dinamismo.
RG: Per concludere, se dovessi dare un unico consiglio agli imprenditori (o aspiranti tali) che ti stanno leggendo, cosa gli diresti?
RM: Abbinare un elevato livello di ambizione con un ego sotto controllo.
L’ambizione ti fa vedere l’obiettivo e ti fornisce il carburante: se hai una meta elevata è più facile trovare l’entusiasmo dentro se stessi e suscitarlo negli altri. Paradossalmente, può essere più facile risolvere problemi difficili e ambiziosi perché si trova più energia e si attraggono naturalmente più risorse, idee, persone.
Il basso ego ti fa trovare la strada: accettare feedback spiacevoli, conoscere persone e idee fuori dal proprio campo, esplorare nuove discipline. Tutto ciò consente di trovare la via migliore verso la meta. L’ego è come la luce confusa di una giostra di un luna park, ti confonde. Se elimini il disturbo entra la luce naturale e riesci a vedere la strada.
