Il quinto ospite della rubrica “Storie di mindset” è Andrea Gattini di Filo che avevo ospitato in passato su questo blog con un interessante guest post.
Alcune di queste interviste sono in formato video e sono disponibili sul mio canale YouTube, ma una piccola parte di esse sono in formato testo e saranno pubblicate su questo blog nelle prossime settimane.
“Storie di mindset” è la rubrica che raccoglie le interviste (in formato integrale) che ho fatto per il mio libro Growth Hacking Mindset.
Partiamo con la prima, interessantissima, dedicata ad Andrea.
Raffaele Gaito: Ciao Andrea, come prima cosa presentati. Chi sei, di cosa ti occupi e cosa fa la tua azienda?
Andrea Gattini: Andrea Gattini, CMO & co-founder di Filo. Classe ‘91, fiero alumno di Innovaction Lab, un percorso della durata di tre mesi che mira a sfornare talenti imprenditoriali e da cui è nata Filo, oltre che la mia storia più recente.
Laureato in Economia e Gestione Aziendale presso Roma Tre nel 2014, ho cominciato ad interessarmi al Marketing a partire dal mio ingresso in Filo (dapprima con la gestione dei social, poi appassionandomi al Growth Hacking).
Ho vissuto e guardato dal vivo la prima fase di diffusione in Italia di questo nuovo mindset che mi ha permesso di integrare le mie conoscenze di marketing tradizionale a quelle tipiche del mondo startup e delle metodologie Lean.
Ad oggi sono CMO di Filo, una startup che realizza prodotti hardware che aiutano le persone a rimanere accanto alle cose che amano. Il nostro primo prodotto è stato proprio Filo, un bluetooth tracker che aiuta a ritrovare gli oggetti con un’app e in questi giorni stiamo lanciando Tata, il primo dispositivo Salva-Bebè dotato di Intelligenza Artificiale.
In questi primi 5 anni di vita di Filo mi sono occupato della vendita, spesso a stretto contatto con il team commerciale, di più di 220.000 prodotti praticamente venduti attraverso il solo canale online. Ad oggi divido il mio tempo in questa maniera:
- 30% operatività sul lancio di nuovi prodotti e miglioramento delle performance delle linee di business;
- 70% management del mio team, pianificazione degli sprint e degli obiettivi e analisi dati.
R.G.: In azienda usate metodologie lean, agile e growth? Se si, in che modo?
A.G.: Si, usiamo diverse metodologie applicate diversamente a seconda degli obiettivi e necessità.
Per quanto riguarda le metodologie Growth, utilizziamo spesso il Bullseye Framework di Gabriel Weinberg fondatore di DuckDuckGo.
Ho letto il libro Traction (dove è contenuta la spiegazione del framework) con un tempismo perfetto: in quei giorni avevo preso consapevolezza del fatto che utilizzavo continuamente le stesse strategie di crescita per il semplice motivo che erano quelle che conoscevo meglio ed erano quindi la mia zona di comfort.
Grazie a questo framework abbiamo imparato a guardare ai canali di traction con meno coinvolgimento emotivo e affezione. Il framework consiste nel suddividere le “idee di traction” in 3 livelli:
- Cosa è possibile: qui si inseriscono tutte le idee che possono portare della traction per l’obiettivo prefissato (anche quelle meno convenzionali o che scarteresti a priori);
- Cosa è probabile: qui si promuovono solo le idee che appaiono più promettenti e su cui effettuare dei rapidi test di “traction”
- Cosa funziona: qui si promuovono solo le idee che hanno prodotto i risultati sperati (spesso si scoprirà che esiste solo una idea/ tattica a performare decisamente meglio delle altre)
Qui da noi, nella pratica, tutto comincia da un obiettivo numerico da raggiungere, ad es: numero di lead per mese, aumentare il conversion rate del 10% ecc. Dopodiché apriamo un foglio di calcolo in cui elenchiamo le tattiche (e i rispettivi canali) che pensiamo ci possano aiutare a fare l’obiettivo.
A differenza del passato, con questo framework inseriamo tutte le tattiche/idee/canali che ci vengono in mente, anche quelli meno convenzionali o su cui non avremmo mai speso tempo perché non “attraenti”. Qui c’è la prima distorsione della realtà di un marketer: considerare attraente solo ciò che ha già funzionato in passato.
Per ogni riga inseriamo un numero “di pancia” che indica la quota parte dell’obiettivo che ci sentiamo confidenti di raggiungere con quella idea/tattica. Finita la fase di brainstorming sulle idee e tattiche, passiamo al vaglio ciò che ci sembra più promettente (qui non sempre usiamo “metodi scientifici” come l’ICE per prioritizzare le idee in quanto ci lasciamo spingere dalla curiosità e dalla nostra pancia) e successivamente avviamo piccoli test di trazione in parallelo per verificare se le nostre intuizioni sono valide.
Finito il periodo di test, confrontiamo i risultati e li paragoniamo all’obiettivo prefissato: se il risultato è soddisfacente, validiamo ulteriormente l’idea/tattica cercando di renderla più solida.
Piccolo suggerimento: grazie a questo metodo abbiamo scoperto che, nel nostro processo di vendita, risultava decisamente più performante una mail di solo testo piuttosto di una con immagini di anteprima, link in uscita ecc. Il motivo? Riduzione dei tassi di spam, maggiore apertura, maggiori click, maggiori conversioni.
R.G.: Usate gli sprint in azienda? Se si, raccontami quanto durano e come sono strutturati.
A.G.: Utilizziamo il metodo Scrum con sprint di durata di 2 settimane (pianifichiamo ogni 2 lunedì).
La pianificazione comincia con la valutazione dello sprint precedente in cui verifichiamo se abbiamo raggiunto l’obiettivo prefissato (ogni sprint ha un unico macro obiettivo), cosa ha funzionato e cosa no.
Da lì, decidiamo il nuovo obiettivo da raggiungere in base alle esigenze di crescita o di prodotto ed apriamo il nostro backlog virtuale di idee (contenuto su Asana) per correlare tutte le idee partorite in passato (e le nuove) all’obiettivo.
Prioritizziamo quelle idee (o nel gergo le “storie”) attraverso il metodo ICE (Impact, Confidence, Score) ideato da Sean Ellis per stabilire quelle che più agevolmente ci permetteranno di raggiungere l’obiettivo dello sprint; si attribuisce poi un tempo stimato nella realizzazione di quelle storie e le risorse “aggiuntive” da coinvolgere nella realizzazione (es: programmatori, grafici, e così via).
Infine si scelgono le storie anche in base alla disponibilità di tempo delle persone in quello sprint (i cosiddetti giorni/uomo).
2 volte a settimana, facciamo degli standup meeting per allinearci sugli sviluppi dello sprint. In aggiunta, abbiamo inserito 2 riunioni di allineamento sulle performance del marketing e del reparto vendita. Il 1 del mese si valutano le performance di crescita del mese precedente e il 15 del mese si valutano le performance di crescita del mese corrente per verificare se l’obiettivo di fatturato/crescita è perseguibile e realizzabile.
R.G.: Quanto è importante la sperimentazione per voi in azienda? Come la gestite e come riuscite a metterla a sistema?
A.G.: A memoria, per quanto riguarda il mio team di marketing e quello commerciale con cui lavoro a stretto contatto, tutti i momenti di stallo e di performance piatta derivano da momenti in cui abbiamo smesso di sperimentare o analizzare i dati in maniera approfondita.
Non c’è sperimentazione senza analisi dei dati.
Sperimentare è come navigare sulla tua nave (la tua startup), mentre fuori c’è la tempesta (il mercato e la concorrenza) con un faro acceso che ti indica la rotta da proseguire (i dati).
L’unico modo per gestire la sperimentazione è avere un processo e un metodo come quelli menzionati sopra. La creatività, per quanto mi riguarda, viene dalla disciplina.
R.G.: Raccontami un esempio di esperimento fallito da cui avete imparato qualcosa.
A.G.: Un esperimento fallito che ho voluto ugualmente provare per “par condicio”, nonostante fossi scettico sin dall’inizio, è stata la pubblicità tradizionale su riviste di settore.
Il primo anno di attività (2014) ricordo che decidemmo di tentare una pubblicità sulla rivista da viaggio di una grande azienda di voli internazionali.
All’epoca ci sembrava un metodo efficace per raggiungere il target dei viaggiatori, e mettere un piede in alcuni paesi esteri.
Risultati: zero traction, zero possibilità di misurare il ritorno dell’investimento e costi altissimi.
Molti lettori potrebbero pensare “embè, cosa ti aspettavi?”, ma io sono come San Tommaso: se non vedo, non credo!
R.G.: Raccontami un esempio di esperimento riuscito da cui avete imparato qualcosa.
A.G.: Non so se lo chiamerei propriamente un esperimento consapevole, perché non è stato eseguito o selezionato attraverso un processo che favorisse la sperimentazione, ma un esempio di esperimento riuscito riguarda il settore delle fiere e degli eventi.
In azienda abbiamo ovviamente diversi canali che presidiamo per ottenere traction e costruire awareness. Essendo io nato nell’era del digitale, ho grande fiducia in tutti quelli nuovi e al passo con i tempi e, di per contro, sono molto scettico su quelli che, per anni, non hanno portato grandi innovazioni o cambiamenti.
Tra questi le fiere, in cui le aziende presenziano con i loro fantasmagorici stand.
Non avendo ancora un processo digitale solido per acquisire lead, anni fa decidemmo di provare a presidiare una fiera B2B italiana a tema promotional marketing nella speranza di tornare a casa con 10-15 contatti di aziende interessate al nostro prodotto.
Alla fine tornammo a casa con 150 bigliettini di aziende interessati ad avere una quotazione per il nostro prodotto (Filo personalizzato).
Oggi questo esperimento è diventato uno dei principali canali di acquisizione che ci permette di costruire awareness soprattutto in paesi in cui non siamo presenti (è diventata la prima strategia che facciamo per farci conoscere quando decidiamo di aprire nuovi paesi).
R.G.: Quali sono le metriche principali che tenete sotto controllo?
A.G.: Ci sono metriche differenti a seconda della linea di business e del reparto di competenza.
Team commerciale su linea B2B :
- tempo di chiusura medio per vendita
- % di contatti che arriva a step strategici della pipeline
- conversion rate per venditore
- revenue per venditore
Team marketing su linea B2B:
- numero lead a settimana
- conversion rate e ROI dei singoli canali (da visitatori a lead e da lead a deal vinti)
- % lead non qualificati rispetto al totale dei lead qualificati (utile per valutare se un canale genera lead sporchi)
- analisi di coorte sui lead generati in ogni mese per valutare ulteriormente la qualità dei lead
Team marketing su linea B2C (spaccati per ogni singolo canale):
- fatturato mensile
- ordini mensili
- % resi mensili
- conversion rate su funnel del sito: Home Page > Product Page > Add to cart > Checkout > Order
R.G.: Qual è una metrica che potrebbe sembrare poco importante, ma che per voi è fondamentale?
A.G.: In riferimento alla vendita di alcuni dei nostri prodotti/tecnologie ad aziende, una delle metriche che monitoriamo costantemente è il tempo di risposta alla richiesta di preventivo.
Solitamente abbiamo un limite “invalicabile” che è la giornata lavorativa, ma cerchiamo di rispondere alle richieste entro le 4 ore.
Questa metrica è fondamentale perché più aumenta il tempo di risposta, più il lead si raffredda e sarà difficile avviare una trattativa. Una ricerca di Lead Response Management afferma infatti che:
Le probabilità di contattare un lead entro 5 minuti dalla sua generazione sono 100 volte più elevate rispetto a quelle di chiamarlo entro 30 minuti
Il motivo di questa affermazione è semplice: contattare il lead entro poco tempo, significa contattarlo in un frangente di tempo in cui la sua testa è impegnata a pensare al tuo prodotto. Più passa il tempo di contatto del lead a seguito della sua generazione, più aumentano le probabilità che il lead in questione stia facendo altro, si sia scordato di te o, peggio, abbia trovato una soluzione alternativa.
Oltre a questa valutiamo il conversion rate di ogni singolo step della pipeline. Es: supponiamo di essere un’azienda che vende in software gestionale per il controllo delle quantità di merci in magazzino e che il nostro processo di vendita sia fatto di 4 step (Lead acquisito > Webinar dimostrativo > Meeting in sede > Vincita o perdita).
Molte aziende valutano esclusivamente il conversion rate tra lead e vincite. Questa cosa, per mia esperienza, non aiuta a capire se si raggiungerà l’obiettivo di fatturato prefissato perché esistono vari fattori che possono intervenire sulla qualità dei lead entrati e tale qualità può variare di molto a seconda della stagionalità, delle strategie messe in piedi ecc.
Valutando solo il conversion rate finale c’è il grosso rischio che ti accorgerai troppo tardi che la qualità dei lead acquisiti è più bassa di quella necessaria a chiudere le vendite.
Un modo per evitare questo e correggere il tiro immediatamente è valutare dapprima quale sia la qualità dei lead andando ad analizzare sia il conversion rate dallo step 1 allo step 2 della pipeline (e via dicendo per gli altri step), sia il tempo di permanenza in ogni singolo step.
Facendo così potrai accorgerti magari che, rispetto alle performance medie, questo mese sono entrati lead per cui il conversion rate da webinar dimostrativo a meeting in sede si è notevolmente ridotto. Potrai quindi intervenire per tempo per capire cosa non funziona delle strategie di marketing o del processo di vendita.
R.G.: Quanto spesso parli con i tuoi clienti e in che modo?
A.G.: Il supporto ai clienti è critico per le startup. A mio avviso lo definirei uno dei motivi principali per farsi preferire alla concorrenza.
L’idea che le startup fanno prodotti totalmente nuovi/innovativi e per cui non esistono competitor è sbagliata.
Spesso le startup fanno prodotti che rappresentano la versione migliore di qualcosa che già esiste (o è esistito), o che traducono in un prodotto una funzionalità mancante di altre cose già esistenti.
Quindi la domanda principale diventa: perché preferire il tuo prodotto a quello di aziende più consolidate? Specie quando si è all’inizio del proprio viaggio e non si ha ancora il product/market fit, un supporto eccellente diventa l’unico veicolo con cui indurre il cliente a scegliere il tuo prodotto.
R.G.: Raccontami qualcosa di importante che hai scoperto intervistando i clienti.
A.G.: Intervistando i clienti ho scoperto un vero e proprio teorema (non so se valido solo in Italia) che riguarda una particolare distorsione della realtà quando si valutano le recensioni online.
L’anno in cui lanciammo il nostro prodotto ricevemmo diverse recensioni negative: c’era sempre qualcosa che non soddisfaceva il cliente e lo portava ad una valutazione negativa.
Avevamo il timore di contattarli al telefono perché temevamo lamentele. Decidemmo però che era fondamentale per migliorare il nostro prodotto.
Al termine di 100 telefonate, alla domanda “consiglieresti il nostro prodotto a qualcuno?” più dell’80% delle persone rispose sì.
E allora capii due cose:
- Una parola negativa viaggia sempre più veloce di una positiva.
- Se il cliente è soddisfatto probabilmente non lascerà una recensione positiva; se il cliente è insoddisfatto sicuramente lascerà una recensione negativa.
R.G.: Che ruolo ha l’assistenza clienti per la vostra azienda e come l’avete impostata?
A.G.: L’assistenza ai clienti è il veicolo con cui otteniamo feedback per migliorare il prodotto, valutiamo la soddisfazione dei clienti e costruiamo l’identità del nostro brand.
Ad oggi direi che siamo sottodimensionati per la mole di clienti che stiamo gestendo in quanto abbiamo una singola risorsa che gestisce tutto, questo ci sta impedendo di creare un vero e proprio processo o di automatizzare gli step ripetitivi in quanto corriamo dietro all’operatività (rispondere ai ticket di assistenza ecc.).
In passato, quando avevamo meno clienti da gestire, sottoponevamo dei sondaggi ai clienti ogni 3-5 mesi e ci parlavamo al telefono per ore al fine di capire realmente cosa migliorare e come.
Da quelle chiamate sono nate funzionalità come la comfort zone di Filo, ossia un allarme sullo smartphone che ti avvisa se ti stai allontanando senza le tue chiavi.
In ogni caso rimane vitale per noi l’assistenza telefonica (in caso di assistenza la figura umana resta, a mio avviso, ancora la migliore forma di supporto). Prima di supportare il cliente al telefono cerchiamo però di “qualificare” la richiesta ottenendo informazioni che ci aiutano a fornire risposte immediate e automatiche – se il problema è basico – o risposte avanzate che invece richiedono assistenza diretta.
Il tool principale che usiamo è Zendesk, in quanto rappresenta una suite completa per le nostre esigenze. Oltre a questi strumenti ne utilizziamo altri come la chat del sito e i sondaggi su pagine chiave del sito.
R.G.: Oltre ai competitor, studiate le industrie simili? Se si, raccontami qualcosa che avete imparato in questo modo.
A.G.: Non credo che questa sia un qualcosa che facciamo con metodicità.
Posso però parlare per me e dire che una grande fonte di ispirazione personale è la storia dell’automobile e l’evoluzione del motore.
Credo che l’automobile e l’evoluzione del motore a scoppio siano i più grandi esempi di MVP della nostra storia contemporanea. Pensaci un attimo: oggi l’automobile ha tutt’altro significato di quello di circa 100 anni fa e risolve un problema totalmente diverso.
Prima il bisogno da risolvere era semplice: spostarsi da A e B in meno tempo.
Oggi il bisogno soddisfatto è molto più complesso e si differenzia a seconda di vari segmenti di persone (comfort di guida, status sociale, velocità, consumi ridotti ecc.) .
Tutto questo in passato non esisteva per cui i primi esemplari di auto non avevano altro che 4 ruote, un motore che generasse energia meccanica e una trasmissione che traducesse l’energia meccanica in energia rotativa per far muovere le ruote. Punto.
Non si pensava certo a ridurre le emissioni o i consumi, e lo stesso motore a scoppio era dotato di pochissimi componenti.
Successivamente l’auto e il motore si sono evoluti per rispondere a bisogni sempre più diversi delle persone. Da lì è nato l’ABS per impedire che le ruote si bloccassero in caso di frenata di emergenza, o l’ESP (il controllo di trazione).
Erano esigenze o problemi probabilmente noti già dal tempo della prima automobile, ma che sono stati affrontati dopo aver validato che le persone volevano un mezzo per spostarsi più velocemente da A a B.
Faccio spesso questo tipo di accostamento per cercare di capire se il nostro prodotto sta seguendo la stessa “evoluzione” della prima auto, o se sta invece cercando di essere, dal giorno 0, un’auto da Formula 1.
R.G.: Fammi un esempio di una volta che in azienda avete “sfidato le assunzioni”.
A.G.: Recentemente abbiamo ottenuto un notevole miglioramento delle performance del processo di vendita, facendo qualcosa di che agli occhi dei più sembrerebbe vecchio, controintuitivo e non adatto ai moderni processi di vendita.
Abbiamo sostituito la mail di invio preventivo (in cui erano presenti immagini di anteprima, link brevi e file allegati) con una mail di solo testo in cui sono racchiuse tutte le informazioni che prima inviavamo in un formato graficamente più “bello”.
Questa cosa ci ha permesso di ridurre i tassi di spam portandoci a più aperture, click e risposte di clienti: in poche parole abbiamo aumentato il tasso di trattative avviate.
R.G.: Quanto è importante per voi la multidisciplinarità e come la alimentate?
A.G.: A mio avviso la multidisciplinarità va di pari passo con la specializzazione.
Specie quando si è in fase di crescita, la mia esperienza e i miei fallimenti mi portano a dire che la specializzazione è importante almeno quanto la multidisciplinarità.
Direi che la multidisciplinarità è un requisito fondamentale quando si è all’inizio e cioè quando i founder sono: i primi a vendere; i primi a gestire i fornitori ; i primi a gestire le produzioni; i primi a gestire il supporto clienti; ecc.
Ma in fase di crescita della startup, sono i talenti che riesci ad acquisire la principale causa del successo. E per crescere devi provare a prendere i migliori sul mercato. Per talento intendo la migliore persona che puoi acquisire per fare quel ruolo in azienda e per raggiungere quell’obiettivo.
Non sono della scuola in cui, in azienda, tutti devono sapere e conoscere un po’ di tutto, ma di quella in cui ognuno è il migliore a fare quello per cui è stato scelto.
Durante un mio viaggio a New York in cui ho conosciuto varie startup in fase di crescita (con fatturati di alcune decine di milioni di dollari) e la cosa che mi colpì fu il grado di specializzazione delle persone del team e il dettaglio con cui eseguivano i pochi task che gli erano stati assegnati.
Questo non deve certo implicare negazione della multidisciplinarità o l’impossibilità di approfondire materie diverse da quelle di cui ci occupiamo, ma se in azienda hai bisogno di un marketer che acquisisca traffico su canali paid, che sia il miglior marketer e non uno mediocre che però conosce anche un po’ di html.
R.G.: Quali sono le domande che guidano il vostro business?
A.G.: Direi principalmente tre:
- Cosa fa il cliente OGGI per risolvere il suo problema?
- Stiamo realmente risolvendo un problema al cliente?
- Qual è il modo più semplice per creare valore e risolvere il problema del cliente?
Spesso ci è capitato di dire “si” ad opportunità che hanno distolto il nostro focus sul cliente e sul nostro prodotto. In questi casi ci chiediamo spesso: “a cosa posso rinunciare e dire di no per focalizzarmi meglio sulla creazione di valore per l’utente?”
R.G.: Quali sono un paio di domande che vi hanno aperto la mente su qualche aspetto del business.
A.G.: Perché reinventare la ruota?
Nel nostro ultimo prodotto, un dispositivo anti abbandono per bambini in auto, abbiamo ereditato il nostro know-how sul bluetooth costruito attraverso lo sviluppo del nostro primo prodotto (un bluetooth tracker) e applicato la medesima tecnologia di comunicazione tra prodotto e smartphone.
Questo ci ha permesso di recuperare diversi mesi di svantaggio rispetto ai competitor che avevano una soluzione già pronta sul mercato.
R.G.: Fammi un esempio di una volta che in azienda avete detto “perché no?” di fronte a un’idea o un’opportunità e cosa è successo dopo.
A.G.: Un giorno il mio socio Giorgio, di ritorno da un appuntamento di business, si è detto: “perché non contattiamo su LinkedIn il CEO di questa azienda, presentandogli il nostro bluetooth tracker?”
Da quel messaggio è nato un contratto che ci ha portato alla vendita di 25.000 unità del nostro prodotto e da lì si è instaurata una forte relazione che sta tutt’ora coinvolgendo anche i nostri nuovi prodotti.
Parola chiave: intraprendenza.
R.G.: C’è un libro che ti senti di consigliare ai miei lettori?
A.G.: Potrei dire con molta sicurezza che il 50% del successo di un business è dato dalla tua capacità di instaurare buone e sincere relazioni (con clienti, investitori, partner, soci o colleghi).
Come trattare gli altri e farseli amici di Dale Carnegie, mi ha fatto riflettere sull’importanza di adottare alcuni semplici comportamenti che troppe volte trascuriamo perché consideriamo banali.
Tra i consigli di Dale, il mio preferito è “non criticare” ma ahimè, spesso me ne dimentico!)
R.G.: C’è un tool che ti senti di consigliare ai miei lettori?
A.G.: Il mio mantra è: se in un processo si ripetono più volte le medesime operazioni, allora il lavoro va automatizzato. Per questo motivo un tool che considero indispensabile è Zapier.
